让每个镜头,都记录精彩文丨妮 可
这次疫情，让很多没有全渠道能力的区域商超受到真金白银的损失和刺激。
2月底时，一个业内朋友告诉「零售氪星球」，一家河北比较大的线下商超线下来客数急剧下降，就是靠客单价的提升，疫情期间只有大约10%的销售增长。
与之鲜明对照，去年12月刚在北京回龙观开出首家社区店的京东七鲜生活， 2个月内销售额翻倍，线上订单达占45%以上。
而总部在甘肃张掖，省内开有50多家门店的新乐超市，因为年前上线了第三方平台，及时在疫情时启动到家业务，第一天就做了近2000单，之后连续翻倍增长，新乐超市董事长李玲感到很庆幸。
冰火两重天，“疫情之后，一定会让很多观望全渠道的区域商超迅速动起来。”京东七鲜生活负责人孙熙超说。
如果说，前几年还是激进的互联网巨头和创业者领跑零售进化迭代，疫情后，可能会是区域商超全渠道化的加速期。
而过去多年线下商超往线上走的曲折摸索，在新的技术和市场条件下，这一波“新基建”搞法可能会大不同，国内外零售巨头们尚在高成本、高风险的各种蹚路，对体量和承压能力更小的区域零售，押注单打独斗的自营自建搞法，基本绝无成功可能。
相对而言，找好同盟兄弟连可能是未来的正道。
传统商超零售自建B2C电商的探索伤亡惨重。国外有零售巨头沃尔玛，国内有商超大玩家永辉、大润发和步步高……每一家都有重金砸入打水漂的血泪摸索。
而进入线下线上融合的新零售探索期，即使如盒马鲜生这样背靠阿里巴巴，有最雄厚的资金和技术实力“平地起高楼”的新创企业，也在这4-5年摸索里屡次掉入大坑再填坑。
相比之下，线下商超的“旧城改造“的自我革命更不容易。
一方面，从经济效益上，2019年底时，阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅在深圳盒马里开业时说过，老城改造更难。“老城改造跟重建最大的不一样是，老城背负了沉重的财务KPI指标。”，承受压力非常大，很难推动变革。
全渠道零售是趋势
此外，新打法需要的新商业基础设施很复杂，门槛极高：IT技术构建和大数据计算能力；线上运营和即时城配等等。从资金、到转型思维、打法到具体人的到位，传统零售要一一自营布局并不现实。
单从技术团队上，一家区域商超零售的副总裁告诉「零售氪星球」，“眼下大部分零售企业信息部门人员严重萎缩，只会简单维护。”
这几年，永辉在新零售迭代上走得比较激进，从新业态和到家业务探索，与腾讯结盟，花了不少时间和真金白银，但根据《第三只眼看零售》的报道，永辉云创正在收缩旗下业态、强化中台后建设，其业务逻辑也改变为先自行孵化新业态、新技术，相对成熟后复制给永辉超市，在永辉跑通模式后，再向第三方零售企业输出解决方案。
无论资金实力、抗风险能力、人员团队和结盟的队友，永辉超市都堪称实力强大，但其摸索显然还在推进中，还是在路上。
2019年在北京开出首家新零售超市T11的创始人杜勇说，就商超到家配送这件事，流程梳理极其复杂，包括线上订单来了之后，订单怎么拆解？怎么拣货？是给前场，后场还是给加工间，怎么合流、怎么打包和做履约配送，“这一套体系，涉及到运营、研发体系，行业内只有少数公司，能够做得比较好。”
更具体地说，仅仅对全渠道到家业务的即配物流能力，不仅是订单分配、骑手劳力、动态路线的计算能力，还包括自营物流团队管理和成本问题，都是一般的区域零售企业无法迅速有know-how和解决能力的新领域。
对于大多数的小体量区域商超，激进自建全渠道可以说是“生命中不能承受之轻”。
零售业本质就是一个高效率、低成本连接生产端和消费端的交易平台。时下在被广泛迭代探索的“新零售”、“智慧零售”，其本质都是对零售进行更高效率和更低成本的迭代。
由于零售业新迭代需求的技术、资金和商业基础设施很难由一家企业全面投入和掌握。利用第三方线上流量、即时城配和线上运营能力这些类似水、电、媒的新零售基础商业设施，打出一套组合拳成为包括沃尔玛这样的零售巨头摸索出来的新方法论。
十几年来，沃尔玛都是零售圈自有IT能力最强的商超典范，但前几年的B2C电商模式，同样艰难不已，走了很多弯路。最后，从2016年起，在中国市场，沃尔玛从自营自建和收购，转而结盟京东、投资达达、与腾讯合作，在京东商城上建立多个B2C旗舰店，上线京东到家开展O2O业务和即时配送等。同时，自建小程序，搭建了一个新的互联网生态合作体系。
沃尔玛中国近年布局互联网新生态
在进入京东七鲜生活做负责人之前，孙熙超曾任职哈尔滨中央红超市总经理多年，具有多年线下和线上线下一体化新业态的复合经验。
“全渠道说起来很简单，最初觉得没有太多难度，但壁垒还是很大的。传统线下企业去摸索，或者去完成全渠道布局需要的时间和成本太大了，自己研发是一条路径，但是我认为不是最佳路径。”
在「零售氪星球」看来，对于实力规模更小的区域零售商超，跳出原有的思路局限，开放协同，整合现有的新零售基础设施，实现效率最大化应该是未来主流做法。
“大量没上线，自身能力不足的区域零售企业，一定会和平台型企业寻求快速补足线上能力的获得，毕竟这已经是标配。”杜勇告诉「零售氪星球」。
对于区域零售商的数字化转型升级，不论从资金、思路以及时间成本上，自营自建都不是最佳路径。擅用新零售基础设施，结盟“兄弟连”，建立一个强化自身实力的零售新形态是区域零售商的当务之急。
目前看来，国内市场主要有三类新零售基础设施提供商。一是背靠阿里巴巴的阿里云等，提供类似淘鲜达、盒马、银泰等不同业态的改造方案；第二种是类似京东到家的第三方平台，主要特色在于平台流量、即时物流能力以及逐渐深入的全渠道管理系统；还有一种则是以多点Dmall为代表的2B零售方案提供商，多点和最近要转型的永辉云创都是希望通过给已有商超零售转型提炼解决方案，再输出给更多零售商。
从趋势看，区域零售商明确自身的竞争力，充分利用这些新零售基础设施的水、电、煤，建立合作新思维是大势所趋。而从具体路径来看，尽快与互联网巨头或第三方平台合作是最快的一步，包括引入第三方的数字化系统和第三方平台的流量。
谈及与第三方平台合作时最看重对方哪些能力时，好几个区域零售的决策者反应十分一致：首先，更看重平台自身具备强大的流量和物流能力，上线后能够快速带来销售——这是大部分零售商在投入线上业务时的最大诉求。
其次，因为区域零售商数字化程度、技术实力更不相同，所期望三方平台提供的数字化产品诉求也有不同的偏好。
这点也说明，平台价值更开放、能力更模块化，不做打包销售式“一揽子改造”买卖，而能满足深浅不一各式合作诉求的第三方平台，更适应区域零售市场。
最后，大家也都提到了数据安全性的问题，第三方平台是否自营，是否和其他零售巨头有从属关系，也是决策者会慎重考虑的因素。
如果，以买衣服的例子类比，和第三方平台合作像买成衣。经济、有效，尽快解决保暖问题。而高级的个性化定制服装，体面和好看，但价格昂贵、周期长，可以定位为长远目标。
一方面，从和自身业务深度结合的线上线下一体化能力，标准配置与个性化定制有差异，想做强做大的企业未来一定会谋求定制化系统，无论是匹配和用户数据的掌握，自我线上运营可以对用户进行特定触达和运营，效果和用户体验更好。
但罗马不是一日建成的，对于区域零售商，短期和长期结合，无论是数字化运营、线上运营，外部合作和亲自下场一定是是战略的两个有机组成部分。
短期看，嫁接第三方平台可以迅速带来流量和效果，借势第三方平台的能力完成自己的数字化迭代。长期看，高度分散，多场景，多业态，多渠道的供给现状已成常态，第三方平台和自我运营将长期并存，即使如沃尔玛，目前也是有1/3的数字化会员来自第三方平台。
所以，用好新的基础设施，摸索出清晰的协同共赢新生态是所有区域零售的必由之路。
“每个企业自建补足线上能力是趋势，平台合作也会更深入。”杜勇推测。
从效益上，自营的盈利难度和成本高企只适合巨头型零售商率先探路填坑；从布局上，即便是沃尔玛、永辉，包括步步高这样的区域零售标杆，在探索自营同时，也在不遗余力地拥抱第三方平台。
强化自身核心能力，同时，匹配搭建新零售路上的“兄弟连”，是亟待数字化升级，上线到家业务的区域零售商的当务之急。